4月15-16日，紅杉中國聯(lián)合高維學堂舉辦了第13期Human Capital Talk紅杉成員企業(yè)工作坊，本次工作坊，以《OKR驅(qū)動戰(zhàn)略落地》為主題，聚焦創(chuàng)業(yè)公司在引入OKR、應用OKR和反思OKR過程中的實際問題，用兩天的時間幫參與公司形成了公司級或關鍵項目的第二季度OKR。工作坊過程中，李靖老師也借用現(xiàn)場的實際案例，集中回答了關于OKR的普遍問題。

本篇回顧文章，希望用3張圖幫你判斷：你的公司是否適合采用OKR，是否已經(jīng)掉入了誤區(qū)以及如何用正確的方式打開OKR。

(資料圖片僅供參考)

一、OKR承接組織意圖并聚焦戰(zhàn)略要地，而非面面俱到的儀表盤

這是工作坊現(xiàn)場的一個實際案例：一家公司在講課前初擬了自己的Q2公司級OKR：

改裝市場產(chǎn)品交付

經(jīng)過對OKR本質(zhì)的理解后，他們將這一OKR改成了：

改裝市場【重要客戶】產(chǎn)品【及時】交付

讓我們來看看為什么發(fā)生了這樣的變化：首先，我們看到這家公司的業(yè)務目標的范圍明顯“縮小”到了【重要客戶】；同時，他們對產(chǎn)品的交付也更加明確約定了【及時】（相信公司內(nèi)部會對及時有自己的量化定義）。這背后其實蘊含著非常重要的一個認知，即：OKR的核心價值——聚焦戰(zhàn)略要地，尋找“高杠桿”“高性價比”的戰(zhàn)術行動。

對于這家企業(yè)來說，很顯然在一開始他們只有一個“混沌”的目標，就是交付改裝市場的產(chǎn)品，但如果進一步拆解這個目標，他們會發(fā)現(xiàn)，這里面包含了太多的分支項目、涉及到諸多部門的精力投入，且似乎也缺少“質(zhì)”或“量”的明確要求。這就很難避免下一步行動時組織內(nèi)出現(xiàn)“南轅北轍”“互相扯皮”甚至“躺平擺爛”的現(xiàn)象。

因此，我們總是老生常談： 作為OKR的核心要素之一，“聚焦戰(zhàn)略”被提到多么高的重要性都不過分，因為對于創(chuàng)業(yè)公司來說，資源總是有限的、時間總是緊迫的。市場和客戶，不會給你太多的機會“打一槍換一個地方”。必須盡快將團隊意志、組織行動和戰(zhàn)略資源投入到最關鍵的戰(zhàn)略要地，進行飽和攻擊，而不在非戰(zhàn)略機會點消耗戰(zhàn)略資源。

這時可能又會有不少人疑惑：識別了戰(zhàn)略機會點，如何把各類工作進行KPI拆解，關聯(lián)有效且合理的激勵呢？

這就又掉入到了另外一個誤區(qū)：OKR的本質(zhì)不是“價值評價”，更不是為了尋求管理“安全感”而存在的“儀表盤”，而是“價值創(chuàng)造”。 對于創(chuàng)業(yè)公司來說，高成長性業(yè)務和未來發(fā)展兼具想象空間和不確定性，那么“先打勝仗”（即價值創(chuàng)造）“再分戰(zhàn)果”（即價值分配），是根本邏輯，不可顛倒順序。而OKR在這個順序中扮演的角色，就是在“打勝仗”的環(huán)節(jié)中最大限度地提高價值創(chuàng)造的天花板。

各類工具根據(jù)組織適用性采用：

工具不應該限制雙手，更無法取代大腦

我們再通過下面這個特種兵作戰(zhàn)圖來感受一下，士兵作戰(zhàn)圖前后對比：如果作為指揮官，你會認為哪個方式更有可能取得勝利？

左右滑動查看

戰(zhàn)略管理不是魔術盒，也不只是一套技術。戰(zhàn)略管理是分析式思維，是對資源的有效配置。計劃不只是一堆數(shù)字，戰(zhàn)略管理中最為重要的問題是根本不能被量化的。

——彼得·德魯克

二、OKR是業(yè)務邏輯與工作閉環(huán)的訓練，而非“秋后算賬”的工具

那么，OKR又是如何實現(xiàn)價值創(chuàng)造的呢？答案蘊藏在對業(yè)務邏輯的反復追問中！

工作坊中一家企業(yè)將自己Q2的OKR設定為“提高客戶滿意度”。為什么說這不是一個好的OKR呢？

首先，客戶滿意度數(shù)值具有一些片面性和欺騙性：往往是滿意的客戶才愿意接受調(diào)查；其次，我們對“滿意度”進行邏輯分析以找到改進領域，那么我們到底應該解決投訴的問題，還是“沒有滿意”的問題呢？這就存在一個方向性選擇的問題；最后，造成客戶投訴或沒有滿意的因素特別多，也意味著解決、實現(xiàn)客戶滿意的著眼點很泛，不容易通過這個OKR找到能撬動滿意度提升“杠桿點”。

這是一個典型的“形同虛設”的OKR——看似明確、聚焦，實則缺乏業(yè)務邏輯與發(fā)力重點。

我們可以參考下圖，通過不斷地自問與團隊探討，找到最終的那個OKR。

向上問：如果沒有達成目標，會造成哪些直接影響？向下問：至今還沒有實現(xiàn)目標有哪些直接原因？最終的OKR，可能來自圖中的任何一個文本框中。而在此之前，要反復通過問“為什么”“真的么”和“還有么”，探究因果、激發(fā)洞察、催生創(chuàng)見。

當然，想讓OKR真正達到價值創(chuàng)造效果還需要過程中的持續(xù)跟蹤、復盤與改進。具體的方法有很多，企業(yè)可以根據(jù)自身情況進行選擇。

三、OKR在成長型思維組織中價值最大，而非升級版胡蘿卜加大棒

工作坊的交流中，我們發(fā)現(xiàn)不少公司對OKR表現(xiàn)出“望而生畏”的態(tài)度，其中較集中的一類評論便是：OKR適用于高密度人才的組織，我的團隊不需要通過OKR的方式去搞獎懲。

其實，這樣的觀點并非完全錯誤： OKR的確更適用于知識型員工、探索型工作，但本質(zhì)的原因并不是他能更好地發(fā)揮“胡蘿卜加大棒”的效用，而是激活并訓練了組織的成長型思維。

李靖老師在紅杉中國Human Capital Talk第13期授課現(xiàn)場

那什么又是成長型思維呢？我們可以通過將其與“固定型思維”做個對比來快速理解：

成長型思維的組織，是OKR成功的有利土壤，反過來，OKR的思維方式也反哺了成長型思維在組織中進一步枝繁葉茂。因此，作為企業(yè)的一號位與核心團隊，是否能以身作則，主動傳遞并營造一個好的成長型思維環(huán)境，就顯得尤為重要。

員工業(yè)績提高了就增加獎金，業(yè)績下降了就減少獎金這種“成果主義”做法，雖然一眼看上去非常可觀，然而以不少大公司為首的企業(yè)采用之后，卻沒有產(chǎn)生很好的效果。其根源還是在于這種做法最終會使員工喪失工作積極性。我認為在進行考核時，關鍵點不在于制定好的規(guī)章制度，然后依據(jù)制度進行評價，而在于經(jīng)營管理者在日常工作當中，對自己的員工到底關注到什么程度。

——稻盛和夫

要判斷自己的組織是否適用OKR，還需要考量的一個維度是業(yè)務成熟度，它與成長型思維的程度形成一個組織OKR適配性矩陣，如果你的組織剛好處于第二象限，那么運用OKR工具，將會為你的組織和業(yè)務帶來巨大的價值。

不同的場景中，OKR的價值體現(xiàn)

有人可能會問：如果是創(chuàng)業(yè)公司，是否可以說明我們的業(yè)務成熟度是比較低的呢？事實上，業(yè)務成熟度不能單純根據(jù)公司創(chuàng)立時間或者業(yè)務新舊程度來判斷。我們可以參考如下標準和舉例幫助判斷：

◆ 定位清晰，價值明確：如，已經(jīng)完成了PMF階段的業(yè)務并已經(jīng)有穩(wěn)定產(chǎn)出的業(yè)務；

◆ 流程順暢，易于復制：即使賣的是火箭，但如果已經(jīng)有了固定的銷售流程且可復用，則屬于成熟狀態(tài)

◆ 標準明確，數(shù)據(jù)可及

◆ 路徑清晰，方法有效：如經(jīng)過反復調(diào)試后固定下來的研發(fā)流程；

◆ 組織完備，能力匹配。

如果按照以上的參考標準，相信大部分的創(chuàng)業(yè)公司，仍處于“待成熟”階段，因此，OKR能否在組織中生根發(fā)芽，非常大的程度上取決于整個團隊的成長型思維！

本期Human Capital Talk工作坊回顧就先到這里。我們下期不見不散。

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