4月15-16日,紅杉中國聯(lián)合高維學堂舉辦了第13期Human Capital Talk紅杉成員企業(yè)工作坊,本次工作坊,以《OKR驅(qū)動戰(zhàn)略落地》為主題,聚焦創(chuàng)業(yè)公司在引入OKR、應用OKR和反思OKR過程中的實際問題,用兩天的時間幫參與公司形成了公司級或關鍵項目的第二季度OKR。工作坊過程中,李靖老師也借用現(xiàn)場的實際案例,集中回答了關于OKR的普遍問題。
本篇回顧文章,希望用3張圖幫你判斷:你的公司是否適合采用OKR,是否已經(jīng)掉入了誤區(qū)以及如何用正確的方式打開OKR。
(資料圖片僅供參考)
一、OKR承接組織意圖并聚焦戰(zhàn)略要地,而非面面俱到的儀表盤
這是工作坊現(xiàn)場的一個實際案例:一家公司在講課前初擬了自己的Q2公司級OKR:
改裝市場產(chǎn)品交付
經(jīng)過對OKR本質(zhì)的理解后,他們將這一OKR改成了:
改裝市場【重要客戶】產(chǎn)品【及時】交付
讓我們來看看為什么發(fā)生了這樣的變化:首先,我們看到這家公司的業(yè)務目標的范圍明顯“縮小”到了【重要客戶】;同時,他們對產(chǎn)品的交付也更加明確約定了【及時】(相信公司內(nèi)部會對及時有自己的量化定義)。這背后其實蘊含著非常重要的一個認知,即:OKR的核心價值——聚焦戰(zhàn)略要地,尋找“高杠桿”“高性價比”的戰(zhàn)術行動。
對于這家企業(yè)來說,很顯然在一開始他們只有一個“混沌”的目標,就是交付改裝市場的產(chǎn)品,但如果進一步拆解這個目標,他們會發(fā)現(xiàn),這里面包含了太多的分支項目、涉及到諸多部門的精力投入,且似乎也缺少“質(zhì)”或“量”的明確要求。這就很難避免下一步行動時組織內(nèi)出現(xiàn)“南轅北轍”“互相扯皮”甚至“躺平擺爛”的現(xiàn)象。
因此,我們總是老生常談: 作為OKR的核心要素之一,“聚焦戰(zhàn)略”被提到多么高的重要性都不過分,因為對于創(chuàng)業(yè)公司來說,資源總是有限的、時間總是緊迫的。市場和客戶,不會給你太多的機會“打一槍換一個地方”。必須盡快將團隊意志、組織行動和戰(zhàn)略資源投入到最關鍵的戰(zhàn)略要地,進行飽和攻擊,而不在非戰(zhàn)略機會點消耗戰(zhàn)略資源。
這時可能又會有不少人疑惑:識別了戰(zhàn)略機會點,如何把各類工作進行KPI拆解,關聯(lián)有效且合理的激勵呢?
這就又掉入到了另外一個誤區(qū):OKR的本質(zhì)不是“價值評價”,更不是為了尋求管理“安全感”而存在的“儀表盤”,而是“價值創(chuàng)造”。 對于創(chuàng)業(yè)公司來說,高成長性業(yè)務和未來發(fā)展兼具想象空間和不確定性,那么“先打勝仗”(即價值創(chuàng)造)“再分戰(zhàn)果”(即價值分配),是根本邏輯,不可顛倒順序。而OKR在這個順序中扮演的角色,就是在“打勝仗”的環(huán)節(jié)中最大限度地提高價值創(chuàng)造的天花板。
各類工具根據(jù)組織適用性采用:
工具不應該限制雙手,更無法取代大腦
我們再通過下面這個特種兵作戰(zhàn)圖來感受一下,士兵作戰(zhàn)圖前后對比:如果作為指揮官,你會認為哪個方式更有可能取得勝利?
左右滑動查看
戰(zhàn)略管理不是魔術盒,也不只是一套技術。戰(zhàn)略管理是分析式思維,是對資源的有效配置。計劃不只是一堆數(shù)字,戰(zhàn)略管理中最為重要的問題是根本不能被量化的。
——彼得·德魯克
二、OKR是業(yè)務邏輯與工作閉環(huán)的訓練,而非“秋后算賬”的工具
那么,OKR又是如何實現(xiàn)價值創(chuàng)造的呢?答案蘊藏在對業(yè)務邏輯的反復追問中!
工作坊中一家企業(yè)將自己Q2的OKR設定為“提高客戶滿意度”。為什么說這不是一個好的OKR呢?
首先,客戶滿意度數(shù)值具有一些片面性和欺騙性:往往是滿意的客戶才愿意接受調(diào)查;其次,我們對“滿意度”進行邏輯分析以找到改進領域,那么我們到底應該解決投訴的問題,還是“沒有滿意”的問題呢?這就存在一個方向性選擇的問題;最后,造成客戶投訴或沒有滿意的因素特別多,也意味著解決、實現(xiàn)客戶滿意的著眼點很泛,不容易通過這個OKR找到能撬動滿意度提升“杠桿點”。
這是一個典型的“形同虛設”的OKR——看似明確、聚焦,實則缺乏業(yè)務邏輯與發(fā)力重點。
我們可以參考下圖,通過不斷地自問與團隊探討,找到最終的那個OKR。
向上問:如果沒有達成目標,會造成哪些直接影響?向下問:至今還沒有實現(xiàn)目標有哪些直接原因?最終的OKR,可能來自圖中的任何一個文本框中。而在此之前,要反復通過問“為什么”“真的么”和“還有么”,探究因果、激發(fā)洞察、催生創(chuàng)見。
當然,想讓OKR真正達到價值創(chuàng)造效果還需要過程中的持續(xù)跟蹤、復盤與改進。具體的方法有很多,企業(yè)可以根據(jù)自身情況進行選擇。
三、OKR在成長型思維組織中價值最大,而非升級版胡蘿卜加大棒
工作坊的交流中,我們發(fā)現(xiàn)不少公司對OKR表現(xiàn)出“望而生畏”的態(tài)度,其中較集中的一類評論便是:OKR適用于高密度人才的組織,我的團隊不需要通過OKR的方式去搞獎懲。
其實,這樣的觀點并非完全錯誤: OKR的確更適用于知識型員工、探索型工作,但本質(zhì)的原因并不是他能更好地發(fā)揮“胡蘿卜加大棒”的效用,而是激活并訓練了組織的成長型思維。
李靖老師在紅杉中國Human Capital Talk第13期授課現(xiàn)場
那什么又是成長型思維呢?我們可以通過將其與“固定型思維”做個對比來快速理解:
成長型思維 | 固定型思維 |
我的態(tài)度和汗水決定一切 | 我的聰明才智決定一切 |
我可以學會任何我想學的東西 | 我擅長某些事,不擅長另外一些 |
我想要挑戰(zhàn)我自己 | 我不想挑戰(zhàn)我不擅長的事情 |
當我失敗的時候,我學會了很多東西 | 如果失敗,我將無地自容 |
我希望人們欣賞我的努力 | 我希望人們欣賞我的才智 |
如果別人成功了,我會受到啟發(fā) | 如果別人成功了,會威脅到我 |
成長型思維的組織,是OKR成功的有利土壤,反過來,OKR的思維方式也反哺了成長型思維在組織中進一步枝繁葉茂。因此,作為企業(yè)的一號位與核心團隊,是否能以身作則,主動傳遞并營造一個好的成長型思維環(huán)境,就顯得尤為重要。
員工業(yè)績提高了就增加獎金,業(yè)績下降了就減少獎金這種“成果主義”做法,雖然一眼看上去非常可觀,然而以不少大公司為首的企業(yè)采用之后,卻沒有產(chǎn)生很好的效果。其根源還是在于這種做法最終會使員工喪失工作積極性。我認為在進行考核時,關鍵點不在于制定好的規(guī)章制度,然后依據(jù)制度進行評價,而在于經(jīng)營管理者在日常工作當中,對自己的員工到底關注到什么程度。
——稻盛和夫
要判斷自己的組織是否適用OKR,還需要考量的一個維度是業(yè)務成熟度,它與成長型思維的程度形成一個組織OKR適配性矩陣,如果你的組織剛好處于第二象限,那么運用OKR工具,將會為你的組織和業(yè)務帶來巨大的價值。
不同的場景中,OKR的價值體現(xiàn)
有人可能會問:如果是創(chuàng)業(yè)公司,是否可以說明我們的業(yè)務成熟度是比較低的呢?事實上,業(yè)務成熟度不能單純根據(jù)公司創(chuàng)立時間或者業(yè)務新舊程度來判斷。我們可以參考如下標準和舉例幫助判斷:
◆ 定位清晰,價值明確:如,已經(jīng)完成了PMF階段的業(yè)務并已經(jīng)有穩(wěn)定產(chǎn)出的業(yè)務;
◆ 流程順暢,易于復制:即使賣的是火箭,但如果已經(jīng)有了固定的銷售流程且可復用,則屬于成熟狀態(tài)
◆ 標準明確,數(shù)據(jù)可及
◆ 路徑清晰,方法有效:如經(jīng)過反復調(diào)試后固定下來的研發(fā)流程;
◆ 組織完備,能力匹配。
如果按照以上的參考標準,相信大部分的創(chuàng)業(yè)公司,仍處于“待成熟”階段,因此,OKR能否在組織中生根發(fā)芽,非常大的程度上取決于整個團隊的成長型思維!
本期Human Capital Talk工作坊回顧就先到這里。我們下期不見不散。
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